产品战场、心智战场和金融战场三个概念其实与增长密切相关，它们在不同的战场中承担不同的商业职能，并通过层层的逻辑重构实现增长。

一、增长三大战场1. 增长5步法

增长路径有产品增长、用户增长、收入增长、利润增长、市值增长。

增长的5个阶段对应5大障碍：产品增长阶段：有功能，无产品。用户增长阶段：有产品，无用户。收入增长阶段：有用户，无收入。利润增长阶段：有收入，无利润。市值增长阶段：有利润，无市值。

我们把这5个增长阶段提炼一下，会发现原来中间有商业三大认知战场：产品战场、心智战场和金融战场。产品战场要解决的是用户价值问题。心智战场要解决的是用户认知问题。金融战场要解决的是商业价值问题、品牌价值问题、经营效率问题和企业家格局问题。

这三大战场的逻辑是什么呢？我们来看一下基本框架。

2. 增长三战场：逻辑重构

三大战场承担不同的商业职能。

产品战场承担的是，从产品到商品惊险一跳。

有些人听了可能觉得很模糊，曹老师你在给我们讲一些虚无缥缈的概念。什么叫产品？什么叫商品？产品是卖方视角的或者商家视角。产品是基于功能的，我会做100道菜，这就叫产品。我有100个功能，因为我会做100道菜。商品是基于需求的，客户不可能买你100道菜的。客户关心的是今天我要请客，吃6道菜就可以。你的产品化是不是要符合他的6道菜预期？

所以，从产品到商品，实际上是从卖方到买方，从商家视角到客户视角，这是惊险一跳。

心智战场承担的是，从品牌到品类惊险一跳。

什么叫品牌？有很多种解释，我们今天给一个新的定义——品牌就是商家的市场区隔。

什么叫市场区隔？我做什么，我不做什么。或者我是什么，我不是什么。这就叫品牌。

比如：我是做汽车的，我是做高档汽车的，我是做高档跑车的，这些都是市场区隔。

但品牌也是商家视角，也是卖方利益。

站在买方的角度，客户是怎么看，怎么决策的？

客户不会因为你做100道菜，就按照你的标准来进行决策。客户往往进行大类决策，比如说客户会说，今天晚上吃火锅，还是烧烤？这就是品类。

这样大家就容易理解，原来客户决策的时候，并不是直接按照品牌本身主张的“我做什么，不做什么”来决策。

客户往往是按照他自身的大众消费规律，形成的一些既有认知和大类标准来决策的，很多不是行业标准。

很多人把品类误以为是行业的市场细分，那是错的，客户决策标准是基于客户利益。

品牌的定义是商家的市场区隔，但本质上是客户支付意愿。

大部分企业主要强调的是卖方视角的我做什么，我不做什么。很少把客户决策路径深化成自身的品类。所以，从品牌到品类也是惊险一跳。

金融战场承担的是，从价格到价值惊险一跳。

什么叫金融战场？

我们来下一个定义，所谓金融就是跨时空的价值交换。

怎么理解？

比如我们为什么要投一个创业企业？创业企业本身并不值钱，你看中的是它的未来。我现在投入100万，5年之后的收益是1000万。现在的价格与未来的价格进行跨时空的价格交换，这就是金融。

站在卖方视角或者商家视角来看，卖东西有一个当下的交易价格。除了当下交易价格之外，我们还能通过价格置换到什么资源？

跨时空的价格交换，这是惊险的一跳。我们通过案例来进行解读，可能更容易一些。

二、如何破解恶意价格战？

2018年4月，阿里以95亿美元现金全资收购饿了么，这是中国互联网历史上最大的一笔现金收购。

饿了么可能是中国大学生创业市值最高的企业之一，最后卖到95亿美元，还是很厉害的。

我们来看一看它在早期的时候，从0到1怎么增长破局的？

案例：饿了么从0到1增长破局

这大约是饿了么从独立创业到卖给阿里之前的三个阶段。

从0到1，主要是2008年到2010年之间。

我记得看过一个数据，2009年全国有统计的外卖总额大概才1亿元左右，外卖真是非常小的一个市场。在大众的印象中，外卖从业者好像都是学历不高的，大家都不怎么看重这块业务。

2008年底到2009年初，饿了么在上海交大闵行校区开始创业的时候，就碰见一个强劲的对手，早他们两年起家的外卖平台小叶子当家。

这么小的一块市场，两家直接PK。这时候就遇到一个很麻烦的问题，产品完全是同质化的，饿了么能卖的东西，小叶子那边都能卖。

小叶子为了打死它，直接开动价格战，每一单都进行补贴，只要订餐的都送冰红茶或者荷包蛋。

这样一来饿了么麻烦大了，因为它是一个新进入的，本身就没有市场基础。创业资本比别人差远了，价格战怎么打得了呢？

我们看看能不能沿着三个战场思路来开展增长破局。

1. 增长三战场：饿了么的逻辑重构

在产品战场上，从产品到商品的惊险一跳，饿了么就跳不过去。因为对方有实力直接对客户进行补贴，自己打不过。

那能在哪个战场反击它呢？——心智战场上。

饿了么发现一个现象，小叶子当家已经把好摘的果子先摘了。因为入场早，它早就把有电话外卖服务的商家扫完，归拢到自己平台上。其中有一半左右的商家，竟然25元到50元才起送。这个客单价对大学生来说好贵，根本消费不起。于是，饿了么就决定在心智战场下手，专注做一个大学生消费品牌。

首先我提供的商品客单价要符合大学生的消费水平，那我就多提供18元到25元的餐饮。可是18元到25元说起来很容易，做起来很难。

小叶子当家也不傻，它为什么不做？ 主要是因为这个价位的店往往都是一些夫妻店。这些店小本经营，当时一台电脑的成本可能在3000元左右，他们都不愿意买。没有电脑，线上外卖业务也就无从开展。

于是，饿了么在这里做了一个服务型产品。先做电脑服务商，后做外卖服务商。

我直接上门帮你安装电脑，兼容机只要1500元，不赚你一分钱。电脑上有做外卖的免费软件，能帮你增加坪效。每周给你们带几张盗版碟，老板娘在下午空闲的时候可以追追剧，看看电影。

本来这些商家没有购买电脑的需求，饿了么通过这个服务把他们的重度决策转化为轻度决策，于是就上线了这样一批客单价在18元到25元的店。

对大学生来说，一个是有50%的产品是我可以消费的，还有50%的产品我消费不起。另一个是专门为大学生提供，我消费得起的。我更愿意去哪一个呢？答案就很明显了。

很显然饿了么的策略更有效，客户体验更好。

我在小叶子上翻3页才能找到一个我喜欢吃的，在饿了么第1页就能找到我喜欢吃的。

饿了么在心智战场上做得很不错，借2B去打2C，供应链发生了变化。

金融战场上，饿了么有很多当下的价格，能不能找一个出来跟别人做一个跨时空的价格交换，把它从价格变成价值呢？

饿了么当时有个对标叫食派士，专门做外国人高端外卖的，善于发传单做宣传。

传单有个好处，路人接了带回去之后，可能当时没有消费欲望，过段时间想吃了，又会把传单翻出来订餐。

饿了么也学它印传单宣传，可是没有钱，创业资本总共才只有5万多块钱，想要广泛宣传，差不多要花两三万块钱。到哪儿去找价格交换呢？

他们旁边有一个别克4S店，通常情况下，跟别克4S店说我印一个传单，把后面的广告位卖给你，估计别克4S店不理他。你一个小外卖传单的广告位本身是不值钱的，现在你来卖给我，我是肯定不接纳的。

换个角度思考，饿了么告诉别克4S店：

咱们俩面对的是同一个客户群，我的外卖客户群和你那边购车的年轻人的客户群是高度重叠的。

能不能我来出力，你来出钱，咱们双方一起对目标客户进行投放。然后你算算你的成本，我们算我们的成本，如果你们感觉合适，我们愿意一起合作。

别克4S店一看，除物料成本之外，我还有雇人分发的成本，一算下来账还是蛮多的，那还不如跟饿了么在一起合作更划算。

于是，饿了么把一个压根就不存在的广告位给卖出去，拿别克4S店投的钱，印了正反两面传单。

其实发传单的时候，你也搞不清楚哪个是正面哪个是反面，发出去之后效果挺不错的。这是联合营销，也是价格的跨时空交换。

这个价值位本来是不存在的，它把一个不存在的价格拿出去跟别人另外一个价格做了交换，相当于融资融2万元。

还有没有别的金融产品？

饿了么的创始团队都是交大的学生，以工科学生为主，他们做数据分析很简单，拿Excel表拉一拉，算一算，几个公式一带，就会出来很多结果。但是，对这些夫妻店来说是非常难的。这里有没有价格交换的机会？

有很多价格，当期价格除了卖东西之外，能不能跟跨时空的另外一个价格进行置换。

比如饿了么拿一个不存在的广告位，跑去跟别克4S店做一个置换。

我不是卖广告位给你，而是帮着你达到你的目的。你本来原本成本是A，现在你跟我一起合作成本是B，你自己算自己的账，B比A小，而且效率还高，你付钱给我是很正常的。我们一起进行商业合作。

这就是金融战场，把两个本来没有关系的价格之间做一个跨时空的交换，形成价值。

从这个角度上来讲，我们很多企业只经营产品，不经营用户心智。传统企业往往喜欢打打广告来占领心智。

互联网企业擅长做用户运营，用增长黑客策略，做流量型产品和工具型产品把客户拉过来。所以，互联网跟传统企业在心智战场的表现是不一样的。

有些企业自己不赚钱，找投资人去融资，然后做大。从某种程度上来讲，这也是金融战场。

做得好的企业，一定是在产品战场、心智战场、金融战场三个方面都有建树的。能不能看到这三个战场，取决于企业家的认知与格局。

山高人为峰。一个企业家认知高度，决定了一个企业成长的高度。

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